34年，9萬(wàn)員工，千億產(chǎn)值，新希望為何越來(lái)越有活力？

　　

　　新希望集團(tuán)到今年已經(jīng)走過(guò)了34年，去年產(chǎn)值近千億，多項(xiàng)新業(yè)務(wù)也做得有滋有味。一個(gè)老牌企業(yè)如何保持這么久的活力?如何跟上時(shí)代的腳步?今天，我們一起來(lái)探求“老樹(shù)新生”的奧秘。

　　新希望集團(tuán)四川總部總裁、新希望地產(chǎn)總裁張明貴：我今天簡(jiǎn)單講講新希望的昨天、今天還有明天。

　　新希望發(fā)展到今天主要有四大實(shí)業(yè)板：農(nóng)業(yè)(畜牧業(yè)上下游產(chǎn)業(yè)鏈)、化工業(yè)、乳品行業(yè)(上有牧場(chǎng)下有產(chǎn)品)以及地產(chǎn)行業(yè)。當(dāng)然，我們還有一個(gè)金融投資板塊。新希望是最早一批涉足金融領(lǐng)域的民營(yíng)企業(yè)，業(yè)務(wù)已經(jīng)涵蓋銀行、保險(xiǎn)、證券、基金、保理、擔(dān)保、P2P等多個(gè)領(lǐng)域，也擁有自己的財(cái)務(wù)公司。

　　2015年我們產(chǎn)值大概1000億，員工分布在全球差不多40多個(gè)國(guó)家，將近九萬(wàn)人，旗下有900個(gè)公司。到今天，新希望有34年歷史了，但我仍然感覺(jué)到這個(gè)企業(yè)非常有活力，發(fā)展后勁非常足。

　　傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)改造升級(jí)和模式顛覆

　　為什么這么說(shuō)?第一，我們一直在做傳統(tǒng)行業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)。部分傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)能過(guò)剩，加之宏觀經(jīng)濟(jì)不景氣，類(lèi)似鋼鐵、煤炭、重化工行業(yè)經(jīng)營(yíng)壓力極大，所以對(duì)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的改造升級(jí)，模式創(chuàng)新就顯得非常重要和尤為迫切。

　　我們也有化工行業(yè)，同樣也遇到了困難，但我們的化工團(tuán)隊(duì)很優(yōu)秀。除傳統(tǒng)的改造升級(jí)外，還從商業(yè)模式上進(jìn)行了極大的顛覆。我們?cè)谶@個(gè)行業(yè)經(jīng)營(yíng)多年，沉淀了一批優(yōu)秀的干部和管理體系及經(jīng)驗(yàn)，在許多同行出現(xiàn)巨大困難甚至停產(chǎn)的背景下，我們通過(guò)合伙人輕模式托管行業(yè)相關(guān)企業(yè)，輸出人才，管理體系，品牌及部分流動(dòng)資金，既幫助同行度過(guò)難關(guān)，同時(shí)對(duì)行業(yè)整體水平提升也大有幫助。

　　新希望六和川渝特區(qū)總裁朱黎強(qiáng)：新希望靠賣(mài)飼料起家，現(xiàn)在飼料業(yè)務(wù)也占到整個(gè)集團(tuán)業(yè)務(wù)的80%左右。2009年，行業(yè)遇到拐點(diǎn)，單純做規(guī)模已經(jīng)不夠了。怎么辦?創(chuàng)新!創(chuàng)新都是被逼出來(lái)的!我們首先捋了捋制約傳統(tǒng)制造業(yè)發(fā)展的幾個(gè)因素：

　　第一，資源制約。特別是飼料加工業(yè)，即便現(xiàn)在，中國(guó)大肉對(duì)外的依存度已經(jīng)達(dá)到80%，玉米飼料用糧比例也已經(jīng)達(dá)到85%以上。

　　第二，環(huán)保制約。很多養(yǎng)殖業(yè)被趕到深山里，空間收窄了，為養(yǎng)殖提供飼料的加工業(yè)的生存也受到了制約。

　　第三，消費(fèi)瓶頸，這是最大的影響因素。2010年左右，中國(guó)肉食品消費(fèi)已經(jīng)達(dá)到了天花板，零增長(zhǎng)或者有一點(diǎn)增長(zhǎng)也是微乎其微。

　　基于這幾個(gè)因素，新希望這五六年一直在琢磨轉(zhuǎn)型創(chuàng)新，力度非常大!

　　第一個(gè)是產(chǎn)業(yè)金融化，也叫產(chǎn)融一體化。傳統(tǒng)的農(nóng)牧業(yè)對(duì)接金融相對(duì)困難，很多金融資源不向農(nóng)村傾斜。而農(nóng)業(yè)要真正實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化一定離不開(kāi)金融的支持，這方面新希望一直走在前面。

　　拿數(shù)據(jù)說(shuō)話，我們自己的擔(dān)保公司去年的擔(dān)保額突破87億，今年可能到100億，增長(zhǎng)速度非?？?。這還只是擔(dān)保，我們還有財(cái)務(wù)公司，主要圍繞著農(nóng)業(yè)來(lái)做。同時(shí)，越來(lái)越多的銀行愿意走到農(nóng)村來(lái)，我們很樂(lè)意和他們合作，一起支持農(nóng)村農(nóng)業(yè)的發(fā)展。

　　張明貴：第二個(gè)是國(guó)際化。1998年，新希望就開(kāi)始邁出國(guó)門(mén)，應(yīng)該是民營(yíng)企業(yè)當(dāng)中第一批走出去的。我們的國(guó)際化分了三個(gè)階段。第一階段，去消費(fèi)習(xí)慣類(lèi)似、文化相近的國(guó)家建工廠、賣(mài)產(chǎn)品。第二階段，去資源富足的國(guó)家和區(qū)域拓展資源，比如南美、澳洲?，F(xiàn)在我們更多是整合全球資源，在技術(shù)、品牌和渠道方面的合作，尋找一些稀缺的專家級(jí)人才，這是我們?cè)趪?guó)際化上布局的重點(diǎn)。

　　同時(shí)，我們也開(kāi)始瞄準(zhǔn)大健康和大旅游。在三年前，我們就看到了這樣的一個(gè)風(fēng)口，所以在這方面已經(jīng)有所布局。新希望有個(gè)哲學(xué)叫“快半步”，不要最早，也不要慢半拍，不多不少，快半步即可，三年前進(jìn)入這兩個(gè)行業(yè)應(yīng)該是正當(dāng)其時(shí)。

　　業(yè)務(wù)層面向大消費(fèi)轉(zhuǎn)型

　　朱黎強(qiáng)：在業(yè)務(wù)層面，新希望也做了改變。以前偏重飼料加工端，現(xiàn)在開(kāi)始走向兩端，一個(gè)是具有優(yōu)勢(shì)資源的養(yǎng)殖端，還有一個(gè)是消費(fèi)端。為什么這么變?因?yàn)槲覀冋J(rèn)為，將來(lái)要獲得高額回報(bào)，一定在消費(fèi)端。所以新希望這兩年傾盡全力來(lái)做消費(fèi)端整合，有自營(yíng)的也有合作渠道的方式。

　　但僅做消費(fèi)端是不夠的，上游端質(zhì)量無(wú)法保證也不行?，F(xiàn)在的消費(fèi)者非常理性，必須實(shí)實(shí)在在看到你的東西好才會(huì)消費(fèi)。所以我們也要做養(yǎng)殖端，爭(zhēng)取讓產(chǎn)品都做到安全可追溯，要比別人做的更完美!養(yǎng)殖端是整個(gè)大消費(fèi)核心的起點(diǎn)。

　　而且我們把資本、管理、技術(shù)都融合進(jìn)來(lái)，和更多的小伙伴合作，如果我們控股，是新希望+別人;如果對(duì)方占七手，我們只占六手，那就是某某+新希望?？梢哉f(shuō)，經(jīng)過(guò)這樣的變革，苗頭非常好!

　　張明貴：為什么我們會(huì)做出這樣的改變?其實(shí)是基于整個(gè)國(guó)家經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)和消費(fèi)轉(zhuǎn)型升級(jí)的調(diào)整。新希望未來(lái)產(chǎn)業(yè)布局和轉(zhuǎn)型很重要的方向是大消費(fèi)。

　　從以前的B2B為主到今天的B2C，說(shuō)起來(lái)簡(jiǎn)單，做起來(lái)非常難!以前新希望已經(jīng)形成了一個(gè)非常成熟的商業(yè)模式，要變，也很不容易!好在我們通過(guò)一些舉措，已經(jīng)取得了明顯成效!

　　說(shuō)實(shí)話，任何改變都是困難的，一個(gè)企業(yè)不管大小，只要想改變一定會(huì)阻力重重。如果核心團(tuán)隊(duì)不能痛下決心，變革一定不會(huì)成功!新希望做出這樣的改變確實(shí)也下了很大決心，但是堅(jiān)持下來(lái)了。

　　組織扁平化：導(dǎo)入阿米巴模式

　　朱黎強(qiáng)：新希望已經(jīng)是一個(gè)非常大的企業(yè)，這樣的企業(yè)怎么保持更高效的運(yùn)轉(zhuǎn)?陳春花教授給我們開(kāi)了一個(gè)藥方——組織扁平化。新希望現(xiàn)在有大概二十多個(gè)二級(jí)經(jīng)營(yíng)單元，考核經(jīng)營(yíng)的任務(wù)全部在二級(jí)單元以上。比如說(shuō)今年給某個(gè)單元的任務(wù)是47億的銷(xiāo)售收入，經(jīng)營(yíng)權(quán)都給你，但是你必須得完成，完成了整個(gè)團(tuán)隊(duì)的收入才有保證。

　　新希望乳業(yè)控股有限公司副總裁曹麗琴：新希望大概從前年開(kāi)始全面導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)管理模式，而且基層這一塊也會(huì)把整個(gè)業(yè)務(wù)單元?jiǎng)澐值暮苄　Ｒ匀橹破返纳a(chǎn)車(chē)間為例，整個(gè)考評(píng)已經(jīng)定到非常細(xì)的單元，細(xì)化到單品。你付出多少，就可以清清楚楚地看到自己收獲多少，同時(shí)機(jī)制又保證有足夠的壓力。

　　“紅黃牌制”是我們的另一項(xiàng)制度保障。每個(gè)業(yè)務(wù)單元嚴(yán)格實(shí)行精準(zhǔn)的預(yù)算制度，預(yù)算過(guò)程當(dāng)中可以適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，但是最終預(yù)算一定要達(dá)到95%以上，如果達(dá)不到，你會(huì)得第一張黃牌。有了兩張黃牌以后就會(huì)得到一張紅牌。第一張紅牌拿到時(shí)，整個(gè)高管團(tuán)隊(duì)面臨降職降薪的處罰，第二張紅牌則會(huì)面臨人事調(diào)整。

　　而摘牌制、項(xiàng)目經(jīng)理制是另一個(gè)層面的有效補(bǔ)充。今天大家去乳業(yè)工廠參觀了，里面的產(chǎn)品大都是一幫85后、95后的產(chǎn)品經(jīng)理自己帶團(tuán)隊(duì)，從研發(fā)，策劃到最后落地推廣全過(guò)程負(fù)責(zé)。從落地情況來(lái)看，混日子的人少了，干事業(yè)的人越來(lái)越多!

　　以前大家都說(shuō)小企業(yè)很靈活適合創(chuàng)新，而大企業(yè)，不得不承認(rèn)，資源上更有優(yōu)勢(shì)，唯一的問(wèn)題就是創(chuàng)新動(dòng)力不足。如何把大企業(yè)這種優(yōu)勢(shì)發(fā)揮出來(lái)?劉永好董事長(zhǎng)說(shuō)“最主要的根源是從組織上創(chuàng)新”。因?yàn)樽鳛橐粋€(gè)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，過(guò)去做得有多成功，傳統(tǒng)的思維和勢(shì)力就有多強(qiáng)，創(chuàng)新的幼芽很容易被扼殺掉。只有另立門(mén)戶，開(kāi)辟一個(gè)全新的土壤。

　　為此新希望單獨(dú)成了一個(gè)創(chuàng)新集團(tuán)，全稱是“草根知本有限公司”。這家公司去年4月正式設(shè)立，完全獨(dú)立于新希望集團(tuán)!關(guān)于草根集團(tuán)，劉永好董事長(zhǎng)說(shuō)過(guò)，以它們?yōu)檩d體，在乳業(yè)、飲料、大快速消費(fèi)品方面快速布局，以互聯(lián)網(wǎng)思維帶動(dòng)的草根集團(tuán)，已經(jīng)是我們?nèi)瞬欧趸鳌?/div>